國家開發投資公司落實中央要求，緊盯突出問題、對照整改清單，引入審計工作方法，認真開展整改落實情況“回頭看”，查漏補缺、再加壓力，推動整改任務一項一項落到實處。
加強組織領導。成立以公司總裁為組長的“回頭看”工作領導小組，下設6個由黨組成員帶隊的“回頭看”工作調研小組，抽調集團總部11個職能部門50名專業同志為調研組成員，利用2個多月時間，按照問題歸集整理、企業自評價、調研組檢查3個步驟推進“回頭看”工作。下屬的13家子公司成立25個調研組，對155家投資控股企業開展“回頭看”工作。為確保“回頭看”工作有力有序有效，公司對調研組成員進行集中培訓，講清調研的目的、流程、方式方法、標准把握等，對調研內容、審查標准、報告內容作出統一明確的要求。同時，指導下屬企業嚴格自查，要求各企業對照所有整改問題一一檢查，梳理整改情況，並形成佐証資料備查。各調研組在各企業自查的基礎上，深入到企業現場進行逐一核對，驗証佐証資料等依據，確保“回頭看”不走過場、不挂“空擋”。
突出查看重點。做到“五看”：一看組織領導，是否建立整改落實工作機構，是否有足夠的工作人員、明確的分工安排。二看整改方案，是否列出具體問題清單，整改措施是否具體明確、務實管用。三看整改結果，是否按照整改措施推進問題整改，整改落實是否有實際成效，群眾是否滿意。四看持續跟進，是否對未完成整改的事項作出說明，是否重新制訂了整改措施和時間表。五看后續執行，是否做到舉一反三、統籌解決類似問題，是否有屢改屢犯、邊改邊犯的現象，是否有新的問題出現。
借鑒審計手段。公司採取審計工作模式開展“回頭看”，全面核查問題整改情況，評估整改效果。各調研組在每家企業形成整改清單的基礎上，形成小組整改工作清單和小結，最后由審計部形成全集團的整改清單和總結，報“回頭看”工作領導小組審定。工作中，做到“五個明確”：一是明確由有關職能部門將所發現問題與相關控股投資企業逐一對應﹔二是明確有關部門把梳理的問題原汁原味地向各調研組提交﹔三是明確各調研組是調研的第一責任主體﹔四是明確各子公司既要接受總部的調研檢查，也要按總公司安排，參與其他控股投資企業的調研檢查﹔五是明確控股投資企業要做好自我整改評估及梳理整改情況、明確改進措施等工作。
督促整改落地。堅持融入中心，公司將教育實踐活動與管理提升、基礎管理、安全生產檢查、巡視、審計等專項工作中存在問題的整改情況，一並納入“回頭看”，按照“看整改率、看差異率、看制度化率”進行綜合評價、逐一盤點驗收。“看整改率”主要看問題整改完成情況，防止整改落空﹔“看差異率”主要看是否嚴格按要求整改，防止假整改、打折扣﹔“看制度化率”主要看是否形成制度規定，防止類似問題再犯。全公司上上下下列入整改的各類問題共7033個，從核對分析和現場查驗情況看，目前問題已整改5746個，“整改率”為82%，列入銷號范圍﹔已整改但未完全整改到位321個，“差異率”為5.3%，責令有關單位加大整改力度、強化整改措施，限期達到整改標准﹔普遍從制度層面進行規范，“制度化率”為98%。
從“回頭看”情況看，教育實踐活動整改落實推動了作風建設向實處改、向深處走，為公司的科學發展、長遠發展注入新的動力。一是完善了預算管理。強化預算全過程管控和業績考核，制定執行《定額管理辦法》，覆蓋99%以上的可控成本，夯實成本管理基礎。完善預算管理制度和流程，以預算系統歸口審批為支撐，制定執行《全面預算管理辦法》，推動跨部門、跨專業的協同聯動工作機制，提高預算專業化管理水平。二是規范了集中採購。堅持源頭治理、關口前移，在“集團化集中採購、授權板塊集中採購”兩種模式試點基礎上，指定實施集中採購管理制度和實施細則，做到既提高議價能力、降低採購成本，又破“暗箱”堵“漏洞”，有效防犯不廉潔行為。整改工作中，大到生產基建項目、設備維護檢修，小到辦公用品、文件印制、訂購機票等都實行集中採購，大大降低了採購成本及工程造價。三是促進了安全生產。通過整改落實，投入20.71億元更新改造技術設備、改善安全生產條件，排查安全隱患42054項，完成整改41183項，整改率為97.9%。目前，公司控股投資企業安全生產標准化企業達70家。
