国家开发投资公司落实中央要求，紧盯突出问题、对照整改清单，引入审计工作方法，认真开展整改落实情况“回头看”，查漏补缺、再加压力，推动整改任务一项一项落到实处。
加强组织领导。成立以公司总裁为组长的“回头看”工作领导小组，下设6个由党组成员带队的“回头看”工作调研小组，抽调集团总部11个职能部门50名专业同志为调研组成员，利用2个多月时间，按照问题归集整理、企业自评价、调研组检查3个步骤推进“回头看”工作。下属的13家子公司成立25个调研组，对155家投资控股企业开展“回头看”工作。为确保“回头看”工作有力有序有效，公司对调研组成员进行集中培训，讲清调研的目的、流程、方式方法、标准把握等，对调研内容、审查标准、报告内容作出统一明确的要求。同时，指导下属企业严格自查，要求各企业对照所有整改问题一一检查，梳理整改情况，并形成佐证资料备查。各调研组在各企业自查的基础上，深入到企业现场进行逐一核对，验证佐证资料等依据，确保“回头看”不走过场、不挂“空挡”。
突出查看重点。做到“五看”：一看组织领导，是否建立整改落实工作机构，是否有足够的工作人员、明确的分工安排。二看整改方案，是否列出具体问题清单，整改措施是否具体明确、务实管用。三看整改结果，是否按照整改措施推进问题整改，整改落实是否有实际成效，群众是否满意。四看持续跟进，是否对未完成整改的事项作出说明，是否重新制订了整改措施和时间表。五看后续执行，是否做到举一反三、统筹解决类似问题，是否有屡改屡犯、边改边犯的现象，是否有新的问题出现。
借鉴审计手段。公司采取审计工作模式开展“回头看”，全面核查问题整改情况，评估整改效果。各调研组在每家企业形成整改清单的基础上，形成小组整改工作清单和小结，最后由审计部形成全集团的整改清单和总结，报“回头看”工作领导小组审定。工作中，做到“五个明确”：一是明确由有关职能部门将所发现问题与相关控股投资企业逐一对应；二是明确有关部门把梳理的问题原汁原味地向各调研组提交；三是明确各调研组是调研的第一责任主体；四是明确各子公司既要接受总部的调研检查，也要按总公司安排，参与其他控股投资企业的调研检查；五是明确控股投资企业要做好自我整改评估及梳理整改情况、明确改进措施等工作。
督促整改落地。坚持融入中心，公司将教育实践活动与管理提升、基础管理、安全生产检查、巡视、审计等专项工作中存在问题的整改情况，一并纳入“回头看”，按照“看整改率、看差异率、看制度化率”进行综合评价、逐一盘点验收。“看整改率”主要看问题整改完成情况，防止整改落空；“看差异率”主要看是否严格按要求整改，防止假整改、打折扣；“看制度化率”主要看是否形成制度规定，防止类似问题再犯。全公司上上下下列入整改的各类问题共7033个，从核对分析和现场查验情况看，目前问题已整改5746个，“整改率”为82%，列入销号范围；已整改但未完全整改到位321个，“差异率”为5.3%，责令有关单位加大整改力度、强化整改措施，限期达到整改标准；普遍从制度层面进行规范，“制度化率”为98%。
从“回头看”情况看，教育实践活动整改落实推动了作风建设向实处改、向深处走，为公司的科学发展、长远发展注入新的动力。一是完善了预算管理。强化预算全过程管控和业绩考核，制定执行《定额管理办法》，覆盖99%以上的可控成本，夯实成本管理基础。完善预算管理制度和流程，以预算系统归口审批为支撑，制定执行《全面预算管理办法》，推动跨部门、跨专业的协同联动工作机制，提高预算专业化管理水平。二是规范了集中采购。坚持源头治理、关口前移，在“集团化集中采购、授权板块集中采购”两种模式试点基础上，指定实施集中采购管理制度和实施细则，做到既提高议价能力、降低采购成本，又破“暗箱”堵“漏洞”，有效防犯不廉洁行为。整改工作中，大到生产基建项目、设备维护检修，小到办公用品、文件印制、订购机票等都实行集中采购，大大降低了采购成本及工程造价。三是促进了安全生产。通过整改落实，投入20.71亿元更新改造技术设备、改善安全生产条件，排查安全隐患42054项，完成整改41183项，整改率为97.9%。目前，公司控股投资企业安全生产标准化企业达70家。
